15. モチベーションの基礎理論と評価

正しい原価や予算を作っても、現場が目的を理解できず、努力と評価の関係が不透明なら使われません。人が何を重視し、努力が成果と報酬へつながると感じるかを考えます。理論は人を一律に決めつける診断ではなく、対話と制度改善の仮説です。

理論	主な視点	管理会計への示唆
マズローの欲求階層	安全・所属・承認・成長等の欲求	報酬だけでなく安全や成長の機会も考える
ハーズバーグの二要因	達成・責任等の動機づけ要因と、待遇・職場環境等の衛生要因	不満を減らす条件と、仕事の達成感の両面を見る
マクレランドの欲求	達成・親和・権力等の重視の違い	個人や役割に応じた挑戦・協働を考える
ブルームの期待理論	努力が成果へ、成果が報酬へつながる期待と報酬の魅力	達成可能な目標・透明な評価・本人に意味のある報酬
公平理論	自分と他者の投入・成果の比較	根拠と手続きの公正、説明と対話
目標設定理論	具体性・難易度・フィードバック	具体的な目標と支援、定期的な確認
自己決定理論	自律性・有能感・関係性	強制だけでなく、選択・習得・協働を支える

欲求が必ず一定順序で満たされるという単純な階層には、研究上の限界があります。OpenStaxの概説も参照し、個人差・文化・状況を考慮します。報酬が常に内発的動機を損なう、あるいは常に高めるという一律の結論も避けます。

営業担当が価格も納期も決められないのに、前年実績の2倍を売上目標とされ、未達の理由も聞かれないとします。期待理論では、努力が成果へつながる見込みや、成果が正当に評価される見込みが弱くなり得ます。

改善策として、現場と前提を確認し、担当者が働きかけられる顧客接点・提案件数・品質を具体化します。市場縮小や生産能力など本人が制御できない条件は別途評価し、途中のフィードバックと支援を設けます。目標は簡単すぎる必要はありませんが、必要な資源と権限を伴うことが重要です。

例えば製造部門を「1個当たり原価」だけで評価すると、売れない製品を過剰に作り、固定費を在庫へ配賦して見かけの原価を下げる誘因が生じ得ます。資金、在庫、品質、納期を組み合わせ、予算差異の説明を現場と検討します。

参加型予算は現場の知識と納得を得る一方、目標を達成しやすくする予算スラックも起こり得ます。対話と検証を組み合わせ、数字を改ざんせず問題を共有できる環境を重視します。組織論と事業部評価へ進みましょう。

達成した実績が評価へ反映されないと思われている場合、期待理論の観点で何を確認しますか。

解答・解説

成果と評価・報酬のつながりが明確で信頼できるか、本人にとって報酬が意味を持つかを確認します。努力が成果につながるための権限・技能・資源も別に確かめます。