9. 利益計画・予算編成と分析統制

目標利益を決めても、販売・生産・仕入・人員・支払がつながっていなければ実行できません。予算は活動と資源を調整する計画であり、実績との違いから学ぶ仕組みでもあります。

販売数量・価格から売上予算を作り、販売数量＋期末目標製品在庫−期首製品在庫で必要生産量を求めます。材料使用量＋期末目標材料在庫−期首材料在庫が仕入量です。そこから労務、間接費、販管費、設備投資を計画し、回収・支払条件を使って資金繰りと予算B/S・P/Lへつなげます。

例えば販売500個、期末目標在庫80、期首50なら生産530個です。1個当たり材料2kg、期末材料100kg、期首60kgなら仕入1,100kg。売上予算をそのまま生産・仕入予算にしないことが重要です。

6章と同じ月次モデルを使います。期首・期末在庫なしとし、予算は数量400・単価2,000円・単位変動費1,200円・固定費240,000円。実績は数量450・単価1,900円・単位変動費1,250円・固定費250,000円です。

項目	当初予算400個	実際数量での弾力予算450個	実績450個
売上	800,000円	900,000円	855,000円
変動費	480,000円	540,000円	562,500円
限界利益	320,000円	360,000円	292,500円
固定費	240,000円	240,000円	250,000円
営業利益	80,000円	120,000円	42,500円

弾力予算は、実際数量へ当初の標準単価・単位費用を当てた比較基準です。当初予算と実績だけでは、数量が増えた効果と、価格・効率の変化が混ざります。

本章は有利差異を正、不利差異を負とする符号で示します。

要因	計算	利益への影響
販売数量	(450−400)×(2,000−1,200)	＋40,000円
販売価格	(1,900−2,000)×450	−45,000円
単位変動費	−(1,250−1,200)×450	−22,500円
固定費	−(250,000−240,000)	−10,000円
合計差異	実績42,500−予算80,000	−37,500円

• 灰：予算・実績利益
• 青：利益への有利差異
• 橙：利益への不利差異
• 縦軸：万円。計算上の分解で、因果関係の証明ではありません

チャートを読み込んでいます。数値は本文・表でも確認できます。

グラフの数値を表で確認する

項目	金額（万円）	扱い	残額（万円）
予算利益	8	起点	8
数量差異	4	増減	12
価格差異	-4.5	増減	7.5
変動費差異	-2.25	増減	5.25
固定費差異	-1	増減	4.25
実績利益	4.25	終点	4.25

学習用のデータ・理論値。狭い画面ではグラフを横にスクロールできます。

数量を増やしたこと自体は有利ですが、値引き等がそれを上回りました。ただし価格と数量の変化には因果的な関係があるかもしれません。差異分解は算術的な説明で、誰かの責任や原因を自動的に証明するものではありません。

材料の標準2kg／個・500円／kg、実際生産100個、実際使用210kg・520円／kgなら、費用超過は9,200円。価格差異210×20＝4,200円、数量差異500×(210−200)＝5,000円で一致します。労務費なら賃率・作業時間へ同様に分け、間接費なら変動・固定の予算と操業度を区別します。

原価センター・利益センター・投資センター等に応じ、管理可能な項目を評価します。ROIだけで評価すると、全社に有利な投資でも部門ROIを下げるため見送ることがあります。残余利益（利益−要求率×投下資本）等も目的に応じて検討します。

期中に見通しを更新するローリング予測と、承認された予算の評価基準は区別して保存します。目標を達成しやすくする予算スラックや、指標だけを良くする行動にも注意します。情報・契約と予想技法を合わせ、差異ごとに担当・行動・期限・再確認日を決めます。

実績数量・価格・固定費は同じで、実際単位変動費が1,200円だった場合、実績利益はいくらですか。

解答・解説

単位変動費差異−22,500円がなくなり、利益は65,000円です。売上855,000−変動費540,000−固定費250,000でも一致します。