2. 機会費用と限界的な判断

何のために学ぶか

「全部原価より安い注文は、断るべきか」。判断には、今回の選択で変わる収益と費用を捉える必要があります。同時に、その注文のために他の仕事を断るなら、失う利益も考えます。これは、経済学の資源配分と管理会計の意思決定が接する場面です。

固定費がすべて埋没費用になるわけではありません。将来の賃貸契約を解約して回避できる費用は、その意思決定では変化する費用です。また、まとまった注文には段取り費などが生じるため、単純な1個当たり費用だけでなく、注文全体の増分を確認します。

学習用に、次を仮定します。通常販売への影響はなく、設備には余力があり、固定費は変わりません。

受注しない場合を基準に、今回の注文によって変わる金額だけを比較します。下表の0円は「会社全体で費用が発生しない」という意味ではなく、この注文による追加分がないことを表します。

項目	受注しない場合の追加分	受注する場合の追加分	利益への影響・計算
売上収益	0円	150,000円	＋150,000円（100個 × 1,500円）
変動費	0円	90,000円	−90,000円（100個 × 900円）
段取り費	0円	20,000円	−20,000円（注文ごとに発生）
既存の固定費の増分	0円	0円	0円（両案で変わらない）
機会費用	0円	0円	0円（他の仕事を失わない）
増分利益	0円	40,000円	＋40,000円

\begin{aligned} \text{増分利益} &=\text{追加収益}-\text{追加費用}-\text{機会費用}\\ &=150{,}000-90{,}000-20{,}000-0\\ &=40{,}000\text{円} \end{aligned}

これらの条件では、受注によって利益は40,000円増えます。配賦した固定費を含む全部原価が単価を上回っていても、この追加受注の増分利益とは区別して考えます。

追加受注の収益から増分利益まで

学習用の100個の注文。売上15万円から変動費9万円と段取り費2万円を差し引くと、増分利益4万円が残ります。縦軸は万円。既存固定費の増分と機会費用はともに0円です。

チャートを読み込んでいます。数値は本文・表でも確認できます。

グラフの数値を表で確認する

学習用のデータ・理論値。狭い画面ではグラフを横にスクロールできます。

青い棒は売上と最終的な利益を、橙の浮いた棒は途中で差し引く費用を示します。棒の高さは、変動費9万円・段取り費2万円です。費用を引いた後の残額は、順に6万円、4万円となります。

注文を受けるために、別の注文で得られる限界利益50,000円を失うとします。それ以外の条件が同じなら、

\text{増分利益}=40{,}000-50{,}000=-10{,}000\text{円}

この場合は、特別注文を受けるより、最善の代替案を選ぶ方が10,000円有利です。機会費用は帳簿への支出として現れなくても、判断には重要です。

活動基準原価計算（ABC）は活動と原価の関係を可視化します。ただし、ABCで配賦された原価の全額が、追加受注によって増えるとは限りません。見積もり、受注処理、配送などの活動を特定した上で、今回の判断でどの資源消費と支出が変わるかを確認します。

また、短期の追加受注と、長期の価格設定は違います。継続販売では設備更新や固定費の回収も必要です。品質、納期、通常顧客への影響、将来の価格への影響も検討します。この例題は条件を限定したモデルであり、個別企業への受注推奨ではありません。

上の例で、失う別注文の限界利益が30,000円なら、特別注文の増分利益はいくらですか。また、過去に支払い済みで返金されない調査費10,000円は、この比較に含めますか。

解答・解説

増分利益は40,000−30,000＝10,000円です。過去の返金されない調査費は、受注してもしなくても変わらない埋没費用なので、この選択肢の差額には含めません。ただし、会計上の記録から削除するという意味ではありません。